Peranan sistem informasi SDM

Prinsip Pengelolaan SDM

1. Perencanaan SDM
   

   Meliputi perencanaan kualitas dan kuantitas SDM serta kegiatan perancangan pekerjaan bagi SDM (Job Design). Perencanaan kualitas ini meliputi tingkat pendidikan, skill, pengalaman, usia dan lain-lain untuk masing-masing jabatan dalam struktur organisasi tersebut. Setelah mengetahui kebutuhan kualitas karyawan, maka kita membuat perencanaan kuantitas adalah merancang berapakah batas minimal jumlah karyawan kita di masing-masing jabatan dan wilayah kerja. Setelah itu, baru kita membuat job discription dari masing-masing jabatan/posisi sesuai dengan struktur organisasi perusahaan.
   

2. Perolehan dan Penempatan Sumber Daya Manusia
   

   Bagian ini meliputi rekruitment, seleksi dan penempatan. Rekruitment pada dasarnya merupakan aktivitas untuk mencari dan memperoleh pekerjaan yang terdapat di dalam perusahaan yang sesuai dengan kebutuhan kualitas yang ditentukkan dan sesuai dengan ciri intrapreneurship. Mengingat rekruitment adalah bidang yang sangat penting, karena rekruitment adalah "pintu gerbang" kita guna mewujudkan SDM pekerja pengetahuan, maka harus dibuat sistem rekruitment yang sangat efektif dan efesien. Aktivitas berikutnya setelah rekruitment adalah penempatan karyawan di posisi masing-masing. Sebelum mulai kerja, ada baiknya mereka diberikan orientasi pekerjaan yang menjelaskan secara rinci dan runtut apa-apa yang harus mereka kerjakan dan dengan siapa-siapa mereka harus berhubungan dan berkomunikasi.
   

3. Pengembangan Sumber Daya Manusia
   

   Bidang ini meliputi pengembangan karir (penugasan) dan pengembangan kemampuan kerja. Pengembangan karir berkaitan dengan penyusunan jalur karir yang merupakan urut-urutan posisi (jabatan) sesuai dengan struktur organisasi. Sedangkan Pengembangan kemampuan kerja adalah cara-cara kita untuk meningkatkan kemampuan karyawan baik secara informal maupun formal
   

4. Perancangan sistem penilaian kinerja karyawan
   

   Perancangan sistem penilaian kinerja pada dasarnya merupakan perancangan suatu sistem formal dan terstruktur untuk mengukur dan mengevaluasi tidak hanya hasil kerja tetapi juga sikap, perilaku, pengetahuan dan keterampilan/keahlian kerja SDM
   

   
    

Tolok Ukur Efektivitas Pengelolaan SDM

Secara umum fungsi dan peran SDM dalam organisasi dimulai dari hal-hal yang menyenangkan seperti pengadaan, pemeliharaan dan ada saatnya untuk melakukan aktivitas evaluasi. Semua itu berujung pada tindakan-tindakan yang kurang menyenangkan seperti evaluasi kinerja dan pemutusan hubungan karyawan.

Memang tiap-tiap organisasi mempunyai tolok ukur sendiri-sendiri dalam mengelola SDM-nya, dilandasi atas tingkat urgensi dari kebutuhan organisasi tersebut. Ada organisasi yang meletakkan perencanaan SDM sebagai aspek yang paling penting dalam pengelolaan SDM. Ada juga organisasi yang meletakkan fungsi pemeliharaan sebagai aspek terpenting. Namun, ada juga organisasi yang melihat fungsi terakhir dari pengelolaan SDM, yaitu evaluasi sebagai yang terpenting, terutama jika organisasi tersebut dalam masa-masa kejenuhan.

Di era globalisasi, kemajuan teknologi dan kecepatan arus informasi yang semakin tidak terbendung seolah mengarahkan organisasi pada perubahan secara besar-besaran. Ada organisasi yang meletakkan fungsi pemeliharaan pada urutan tertinggi pada pengelolaan SDM-nya, seperti training besar-besaran pada sistem operasi komputer. Ada juga organisasi yang melihat bahwa keadaan ini adalah tantangan pada aspek perencanaan, seperti rekruitmen, dimana para rekruiter diharapakan dapat meletakkan syarat yang tinggi pada para kandidat dalam keahlian IT.

Namun, ada juga organisasi yang justru menggenjot sistem evaluasi kinerjanya agar karyawannya lebih kompetitif dalam menyikapi perkembangan IT tersebut. Dari beberapa contoh di atas dapat kita lihat bagaimana organisasi dengan kebutuhan mereka sendiri-sendiri meletakkan pengelolaan SDM-nya dalam urutan kebutuhan organisasi mereka.

Pengelolaan SDM yang efektif sangat tergantung pada desain perencanaan organisasi tersebut. Selain perencanaan jangka pendek yang berorientasi pada pencapaian tujuan organisasi pada kegiatan operasional, perencanaan jangka panjang juga harus diperhatikan. Pengalaman saya dalam kegiatan-kegiatan konsultasi SDM di Jawa Timur membuahkan sebuah kesimpulan bahwa sebagus apa pun perencanaan jangka pendek dan panjang sebuah organisasi, jika tidak disertai dengan keinginan untuk refleksi diri terhadap keaadan riil organisasi, tetap akan mengalami hambatan.

Untuk dapat merancang pengelolaan SDM dengan baik sebenarnya bisa dimulai dengan konsep merancang 3J, yakni Job Description, Job Specification dan Job Analysis sebaik mungkin. Dari 3J ini saya beranggapan Job Analysis-lah penentu efektif atau tidaknya pengelolaan SDM di dalam sebuah organisasi. Asumsinya, bagaimana sedini mungkin merancang cakupan kerja, lingkungan kerja, tanggung jawab kerja, harapan kerja serta kebutuhan kerja agar nantinya sesuai dengan kebutuhan organisasi

Kegiatan Job Analysis yang baik haruslah didasarkan pada tersedianya dokumen-dokumen yang valid dan up-to date (baik terkini serta memperhatikan adanya perubahan lingkungan). Selain itu, "penilai" dan "pengisi" dari kegiatan Job Analysis harus mengisi apa adanya, seobjektif mungkin, jauh dari kepentingan apa pun. Jika syarat ini sudah dipenuhi, di masa yang akan datang kegiatan pengelolaan SDM pada fungsi-fungsi berikutnya seperti pemeliharaan (training, penggajian, gaji) dan fungsi evaluasi (evaluasi kinerja, pemutusan hubungan kerja) akan berjalan dengan efektif.

Jika kegiatan Job Analysis dilakukan dengan benar maka diharapkan fungsi-fungsi SDM lainnya akan berjalan dengan sendirinya, mengikuti bagaimana perubahan dari Job Analysis-nya. Intinya, bagaimana ketersediaan dokumen Job Analysis yang up-to date dan dievaluasi secara berkala. Saya tidak berasumsi bahwa fungsi SDM lainnya tidak penting. Yang terpenting, bagaimana meletakkan fondasi ini (Job Analysis) pada urutan yang urgent dan harus dievaluasi secara berkala.

Rata-rata organisasi melakukan perombakan evaluasi pada kegiatan Job Analysis pada kisaran satu tahunan. Bahkan, ada yang lima tahun tidak mengubah dokumen ini --bisa dibayangkan apa yang terjadi dalam waktu sepanjang itu? Sedangkan, satu tahun pun tentu banyak sekali perubahan di luar. Memang, sepertinya hal ini memakan biaya yang banyak, tapi saya percaya bahwa biaya yang dikeluarkan untuk kegiatan ini tidak sebanyak jika organisasi salah mendesain fungsi pengelolaan SDM-nya.

Pada akhirnya, walaupun kegiatan SDM selalu diakhir dengan kegiatan yang menyakitkan sekali pun, semua orang akan legawa dan menerima konsekuensinya, jika organisasi memenuhi syarat ini: tersedianya kegiatan Job Analysis secara berkala dan memenuhi syarat-syarat di atas

Praktik-Praktik Pengelolaan SDM untuk Keunggulan Bersaing

Sukses bersaing organisasi bisa dicapai dengan pengelolaan SDM potensial yang dimilikinya. SDM bisa dijadikan sebagai sumber keunggulan kompetitif lestari serta tidak mudah ditiru pesaing karena (Pfeffer, 1995):

1. Sukses bersaing yang diperoleh dari pengelolaan SDM secara efektif tidak setransparan mengelola SDM lainnya, seperti melihat komputerisasi sistem informasi yang terdiri atas semikonduktor dan sejumlah mesin pengontrol.
   
2. Bagaimana SDM dikelola dipengaruhi oleh budaya. Budaya organisasi akan mempengaruhi ketrampilan, kemampuan SDM, serta kesesuaiannya dengan siste yang ada
   

 

Sedangkan menurut Pfeffer (1995) menegaskan bahwa suatu keunggulan kompetitif dapat dicapai melalui pengelolaan sumber daya manusia yang dimiliki perusahaan secara efektif. Hal ini dapat diperoleh dengan menerapkan praktik-praktik berikut secara saling berkaitan karena sulit untuk menangani suatu tindakan bila hanya diterapkan secara terpisah.

• ¨ Keselamatan kerja (employment security). Employment security untuk menghadapi tekanan akan perlunya kehati-hatian dan selektivitas yang tinggi dalam mempekerjakan manusia. Lebih jauh employment security mendorong keterlibatan karyawan karena karyawan akan lebih termotivasi untuk memberikan kontribusi mereka terhadap proses pekerjaan.
  
• ¨ Keselektifan dalam perekrutan (selective in recruiting), merupakan jaminan dalam pekerjaan dan kepercayaan pada sumber daya manusia yang dimiliki perusahaan untuk meraih keunggulan bersaing. Ini berarti dibutuhkan kehati-hatian dalam memilih orang yang tepat, dengan cara yang benar. Dalam praktiknya persahaan melakukan proses perekrutan sangat cermat didasarkan atas keinginan perusahaan untuk sukses dalam persaingan. Di sisi lain, banyak juga proses penyaringan dilakukan untuk menemukan orang yang dapat bekerja dengan baik dalam suatu lingkungan baru, dapat belajar dan berkembang, sehingga membutuhkan supervisi yang lebih sedikit.
  
• ¨ Tingkat upah yang tinggi (high wages). Perusahaan yang ingin mempekerjakan tenaga kerja yang sangat kompeten, pemberian upah atau gaji yang lebih tinggi merupakan salah satu faktor kunci. Tingkat upah yang tinggi akan memberikan kemampuan lebih selektif dalam menemukan orang yang dapat dilatih dan bertanggung jawab terhadap organisasi. Upah yang tinggi merupakan hal yang paling penting karena akan memberikan kesan bahwa organisasi sangat menghargai karyawannya.
  
• ¨ Pemberian insentif (incentive pay). Sudah merupakan suatu tendensi bahwa uang sering digunakan untuk memecahkan masalah organisasional. Karyawan dimotivasi oleh faktor-faktor yang melebihi uang seperti pengakuan, jaminan, perlakuan yang adil, dan semuanya memberikan pengaruh yang besar terhadap individu.
  
• ¨ Hak kepemilikan karyawan (employee ownership), memberikan dua keuntungan yaitu karyawan yang memiliki keinginan terhadap kepemilikan dalam organisasi tempat mereka bekerja , dan adanya konflik yang lebih sedikit antara modal dan tenaga kerja. Penerapan employee ownership yang efektif dapat mensejajarkan keinginan karyawan dengan pemegang saham, dengan cara membuat karyawan sebagai pemegang saham juga. Kedua, employee ownership menempatkan saham pada karyawan yang cenderung untuk mengambil suatu gambaran jangka panjang organisasi, strategi organisasi, kebijakan investasi, dan manuver keuangan lainnya.
  
• ¨ Information sharing. Jika sumber daya yang dimiliki perusahaan merupakan sumber keunggulan bersaing, maka sangat jelas bahwa mereka harus memiliki informasi yang dibutuhkan untuk melakukan apa yang diisyaratkan bagi tercapainya suatu kesuksesan. Salah satu alasan yang potensial bagi perusahaan untuk tidak menyingkapkan informasi pada sejumlah besar karyawan adalah terdapat kemungkinan bahwa informasi tersebut akan bocor sampai pada pesaing.
  
• ¨ Partisipasi dan pemberdayaan (participation and empowerment). Dengan adanya informasi yang diketahui bersama pada semua tingkat organisasional, merupakan suatu kondisi awal yang diperlukan bagi sistem kerja yang berhasil, mendorong desentralisasi dalam pengambilan keputusan, dan memberikan keleluasaan bagi pekerja untuk berpartisipasi, dan pemberdayaan dalam pengendalian proses pekerjaan mereka sendiri. Kepuasasan karyawan dan produktivitas kerja akan semakin meningkat dengan meningkatnya partisipasi karyawan.
  
• ¨ Pengelolaan tim secara mandiri (self managed team). Organisasi yang memiliki suatu tim yang kuat dan tangguh , cenderung memperoleh hasil yang memuaskan. Keuntungan yang diperoleh pada organisasi yang memiliki self managed team diantaranya adalah berkurangnya pembelian, penugasan karyawan, dan produksi, karena semuanya dapat ditangani oleh tim kerja yang sudah terkelola dengan baik.
  
• ¨ Pelatihan dan pengembangan ketrampilan (trainning and skill development). Merupakan suatu bagian yang integral dari sistem kerja yang paling baru, merupakan komitment yang lebih besar terhadap pentingnya pelatihan dan pengembangan SDM. Pelatihan akan memberikan hasil yang positif hanya jika pekerja yang dilatih mendapatkan kesempatan untuk menggunakan keahlian tersebut. Disamping perlunya pelatihan dan pengembangan bagi pekerja dan manajer, juga dibutuhkan perubahan struktur kerja, yaitu dengan memberikan kepada mereka keleluasaan untuk melakukan segala sesuatunya secara berbeda. Pelatihan tidak hanya menunjukkan komitmen
  
• perusahaan terhadap karyawan, tetapi juga memastikan bahwa fasilitas akan tetap dilengkapi dengan orang-orang yang memiliki kualifikasi yang tinggi, yang secara lebih spesifik telah telah dilatih untuk pekerjaan mereka yang baru.
  
• ¨ Cross Utilization and Cross Trainning. Dengan adanya orang yang melakukan pekerjaan ganda, akan memiliki sejumlah keuntungan potensial bagi perusahaan. Dengan melakukan sesuatu lebih banyak dapat membuat pekerjaan yang dilakukan lebih menarik. Adanya keragaman dalam pekerjaan mengijinkan adanya suatu perubahan yang cepat dalam aktivitas, dan secara potensial akan memberikan perubahan kemampuan karyawan untuk berhubungan dengan sesama. Masing-masing bentuk keragaman ini dapat membuat kehidupan kerja lebih menantang